我們在一些事情上受到啟發后，有這樣的時機，要好好記錄下來，通過寫心得體會，可以幫助我們總結積累經驗。相信許多人會覺得心得體會很難寫吧，以下是小編幫大家整理的中層干部心得體會，歡迎大家分享。

績效管理是現代企業管理中優秀的管理思想和工具。中層管理人員是供電企業的核心人才，通過深入分析供電企業中層干部的特征，提出了一個供電企業中層干部績效管理體系的完整構建思路。

一、中層干部績效管理存在的問題

績效管理是促進企業內部經營管理機制有序運轉，實現戰略目標所必須的一種管理行為。通過績效管理，實現對企業管理實現全過程控制。其主要作用體現在：績效管理是確保企業戰略目標實現的有效手段，通過制定企業的戰略目標、分解目標、過程控制和及時糾偏，績效管理將企業的戰略傳遞給中層干部和基層員工，改進他們的工作績效，從而保證戰略目標的實現;績效管理能及時發現在管理和生產過程中出現的目標偏差并及時糾偏;績效考核的結果可以用于員工的獎懲和各種利益分配，也可作為晉升、解雇和調整崗位的依據。

中層干部作為基層供電企業發展的中堅力量，起著承上啟下的重要樞紐作用，如何建立完善的中層干部績效管理體系對企業的績效管理工作來說至關重要。20xx年以來，廣西電網公司來賓供電局開展了績效管理的試點工作，經過近四年的實踐，取得了顯著的成效，在探索與實踐的過程中也暴露出許多問題。

1.缺乏客觀可比的績效評價標準。傳統的“德能勤績廉”評價標準有受評價者主觀印象影響大，評價時憑印象打分，無可比性，難以服眾的問題。

2.績效管理弱化為績效考核，缺乏有效的績效溝通。基層供電企業只注重績效考核目標的實現，而輕視績效管理中最重要的一個環節績效溝通。導致中層干部對績效考核形成誤解和對峙，不利于素質和績效的持續改進和提高。

3.績效結果的應用未見實效。績效考核的結果僅與利益分配掛鉤，應用空間狹窄，還沒有應用到員工職業生涯規劃與開發中。

二、中層干部績效管理的特點

針對中層干部績效管理存在的問題，有必要重新分析中層干部這一群體的特點，為其制定針對性的績效管理體系。

1.中層干部是一個特殊的群體，既是企業工作的執行者和落實者，又是部門工作的領導者和組織者。在進行績效考核時，將中層干部考核與普通員工考核應分別進行，在指標設定、考核方法、結果評價與反饋及考核成績的體現形式上均有所區別。

2.中層干部的工作與部門工作密不可分。企業對中層干部的要求是“在其位，謀其政、行其權，盡其責”，帶領部門員工完成部門的工作。所以從企業領導的要求來講，部門的工作就是中層干部的工作。

3.在基層供電局，中層干部職位類型差別大，有行政、黨政、后勤、生產、營銷等多類型。可以說每一個崗位都是獨一無二的，橫向可比性不強。

4.工作成果難以量化。中層干部常規事務性工作較少，非常規性工作多，且無論是常規還是非常規的工作，成果成效都難量化。

三、中層干部績效管理的設計

針對以上分析的中層干部的特點，設計了中層干部績效管理的系統模型。

1.建立中層干部績效管理體系。由績效計劃、過程管理、績效反饋、績效評估、績效應用、績效改善輔導六個環節組成。

2.多維度進行中層干部績效評價。從時間上劃分，中層干部績效評價分為年度績效和月度績效。月度績效以月度工作目標(GS)考核為主。年度績效由三部分組成：月度績效的年度反映、關鍵業績指標(KPI)完成情況、360民主測評。三部分所占比重為4：5：1。

從管理層級上劃分，由三個層次維度進行月度績效評價。第一個層次是職能部門層次，由計劃部、辦公室、安監部、生技部等部門分別對月度計劃工作、督辦工作、安全生產工作、周非計劃工作進行初評。第二個層次是分管局領導層次，局領導對分管的中層干部月度工作完成質量進行綜合的評價。第三個層次是績效管理辦公室層次，綜合評定全企業中層干部的月度績效。多層次評價保證了評價的公平、公正。

從評價檔次上劃(下轉第24頁)(上接第20頁)分，每一項工作可按照出色完成、較好完成、基本完成、需改善、亟需改善五個層次進行評價。

3.業績與素質并重。中層干部的業績與素質是相輔相成的兩個方面，良好的素質是創造業績的基礎，優良的業績也能從一定程度上反映中層干部的素質。尤其是溝通能力、創新能力、廉潔正直等是中層干部所必須的職業素質。所以將360民主測評引入績效評價可以更全面的評價中層干部績效。

4.突出計劃工作的執行力對中層干部的重要性。計劃管理是企業協調資源，確保目標完成的重要手段，月度計劃對基層供電企業來講更加重要。月度檢修計劃、建設計劃、營銷服務計劃、綜合工作計劃等各項計劃的執行，均需要中層干部將計劃分解、落實、執行。可以說，在完善、科學的計劃管理流程下，部門的核心業務、關鍵業績指標等都體現在月度工作計劃中，完成月度計劃工作目標就是中層干部的核心工作。

5.中層干部績效管理的監督。設置仲裁程序，在考核結果的3天公示期內，被考核人對考核結果不滿，或者認為考核者在評價標準的掌握上不公正;認為考核標準的運用不當、有失公平時，均可提交績效管理辦公室進行仲裁。對績效管理體系運轉的監督是促進考核者與被考核者共同提高的保障體系。

四、中層干部績效管理的思考與建議

1.中層干部績效評價應向重合作、輕競爭方向努力。供電企業多根據“80/20法則”，認為20%的中層干部創造了企業80%的效益，所以對中層干部績效評價時就設定20%的比例為優秀。雖然這種方法在一定程度上可以激發中層干部的工作積極性，但也在一定程度上引起惡性競爭、以我為重的局面。

2.績效溝通的方式應“以人為本”。企業應該將績效溝通作為常態化的工作開展，建立多種溝通的有效渠道，掌握溝通的藝術。要杜絕片面的將績效溝通作為任務，或者只是結果的反饋形式。要將績效管理“以人為本”的理念貫穿在績效溝通中，促進中層干部的管理水平提高與能力成長。

3.績效結果的應用應重在職業生涯規劃與發展。供電企業中層干部相比一般員工具有較高的層次需求，他們期待被正確的評價，在獲取相應的報酬的同時，更希望借助評價在個人職業生涯規劃方面得到必要的幫助，在職業生涯中更進一步。應多思考中層干部績效考核結果在職業生涯規劃與發展方面的應用。